Руководство к Своду знаний по управлению проектами

РСРєРРІРРґССРІР Рє РРІРРґС РРРРР��Р РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. 3-Р Р��РРґ. РРРРРВ Guide. Р.: p.m.Office, 2004. РРРІР Р., РР��РїРС Р. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: ССРРРґРССС, РРСРРґС, РРїСС. Р.: РРР ВРРР��РРївРР��РРРСВ, 2003. РРРССРРРґ В"., РРРІР��С Р., РР��РїРСРРР Р., РР��РїРС Р. РР��РРРС-РїСРСРССС: РСРґРР�� РРїСР��ВРР��РРСР��Р�� // РР��СРРєСРС Р��РСРСР. СРСРРС. 2003. в 4. РРРРґРРР РР., РРРРР��РР Р. РРРІСРРРРРСР РРСРРґС СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ Р�� РСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РРРєСР��РР��РРСР��С ROI / РРС. С РРРіР. Р.: РРР ВРРРРРРВ. 2004. РРССР��СРССР Р., РРРР��СРРІ Р., РР��РРРІ Р., РР��РРСРРР Р. РРїСС РІРРРґСРРР��С РєРСВРїРСРСР��РІРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РР РРРССРРСРРР СРРРРіСРСР // 17-Р РСРВРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4в6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РСРРРРРІР��С Р. РРїСС СРРРґРРР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РІ РРР ВРР-РРССРРРРєРРВ // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Seitz D. An Integrated Design Approach for High Performance Project Management Systems at Deutsche Telekom Group // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. РРСРРРРІ Р, РРРІР��С Р. РР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РґРССРРСРРСССС СРРРРєРРРСРР��РєРВСР��РРРСС РєРРРїРРР��Р // РРСРСРРєСССРССРІСРС. 2004. в 11. РРїСРРІРРРСРСРєР��Р РєРРСРРСР��РРі. РССРРІРРґР��СРРС РїР ССРРєС РїСРСРССР��РРРРСРСС ССРСРі. Р.: РРРРРССРРС XXI; РРСРїР��РР РРРРР��СРС, 2002. Древний китай

СЃРѕ СЊ- РћРѕ СЃРѕ СЃРѕ Рѕ Р° s x I- s Р№ СЃРѕ СЃ: Рѕ Рѕ С€ h Рѕ С‡ С€ S Рѕ Р° Рё С„

СР С- Р Р СР СР Р Р s x I- s Р СР С: Р Р С h Р С С S Р Р Р�� С S X РіР Р Р s В С Р Р Р Р��Р��РС!/СвРС1СРРР�� С 1 s ? С Р ^ > 2 С s as Р С Р d Р Р Р 2 С РіР РР Р Р s С. С tl Р S СРРСРІРСССРІСССР��Р РР��РРРС-РїСРСРСС (РРРїСР��РРС, РРРєРР Р�� РґРССРРІРєР РРРССРґРРІРРР��С); в РєРРРїРРРєСС СРРРС, РєРСРССР РІССРРССССС РІ СРРРССРССРРСРСР РїРРґ-РїСРРРєСС Р�� РІСРїРРРРРР��Р РєРСРССС РІРРРРРіРРССС РР РїСРСР��РСРСР РїРРґСРРРґРРРРР��С, РСРІРСССРІРРРСР РР СРРСРІРСССРІСССР��Р РР��РРРС-РїСРВСРСС, Р��РР�� ССРРїРРґССРґСР��РєРРІ (РРРїСР��РРС, РїРСССРРРР��Р РРРґРРРР, РїСРРРєВСР��СРРІРРР��Р, РєРРїР��СРРСРРР СССРР��СРРСССРІР). РРРєР��Р РРСРРРР, ССРССРР��РєРРР�� РєРРРїРРРєСРСС РїСРРРєСРРІ РґРРСРІРССРРіР РїСРРґВРїСР��ССР��С РРР СРІРССССС РРРРіР��Р РїРРґСРРРґРРРРР��С, РєРСРССР РРРР��РРСССС РїРРРР��СРРІРРР��РР РїСРРРєСРРІ Р�� РїРРґРїСРРРєСРРІ Р�� РєРРССРРРР СРРґР Р��С СРРРР��РРВСР��Р��, РРРСРїРСР��РІРСС РїСРРРєСС СР��РРРСРРІСРР��, РРСРСР��РРСРР-СРСРР��СРСРєР��ВРР�� Р�� СРРРРІРСРСРєР��РР�� СРССССРРР��, РІСРїРРРССС РРССРР-Р��ССРРРґРРІРСРРССРєР��Р, РРїССРР-РєРРССССРєСРССРєР��Р, РїСРРРєСРР-Р��РССРєРСРРССРєР��Р Р�� СССРР��СРРСРСР СРРРСС. Р СРРєРР СР��ССРСР��Р�� РРґРР��Р Р��Р РєРССРРІСС СРРРРРСРРІ РІ РСРіРРР��РРВСР��Р�� РїСРРРєСР СРІРСРССС СРРРґРРР��Р СРРєР��С РСРіРРРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР, РєРСРССР РїРРРІРРССС РСССРССРІРССС РїРРРР��СРРІРРР��Р, РРРР��СРСР��РРі, РєРРСВСРРС, РРРРР��Р РїСРРРєСР Р�� РІССРРРССРІРСС СРРРРРСР��СРРІРРРСР СРїСРРІРРРСРВСРєР��Р СРСРРР��С, ССР��ССРІРССР��Р РРРРР��Р РІСРС РРР��РСРСРСРРІРРРСС ССРСРР РР СРРРСС ССРРІРСС РСРІРСССРІРРРРССР��. Продвижение товаров

Производственный отдел контролирует производство и к

РСРР��РРІРРґССРІРРРСР РСРґРР РєРРССРРР��ССРС РїСРР��РРІРРґССРІР Р�� РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР. РСРґССРР РРРСРРР. РСРРґРїРРРРіРРССС, ССР РІ РїРСРРРґСССР��Р 7 РРС ССРРРє СРРРРєРРРСВРР��РєРСР��РРРСС РїСРРґСРєСРРІ СРІРРР��СР��ССС РР 20%. РҐРСС СРРіРРґРС С РєРРРїРРР��Р�� РРС РєРРРєССРРСРРІ, РїРСРІРРРР��Р РРРРіР��С РРРІСС РєРРРїРРР��Р РРР��РґРРССС РІ РРР��РРРВСРР РСРґССРР. Р РєРРРґСР РґРРР РІСРРС СРРРР��РРСР��Р�� РСРґРС ССРРРРІР��СССС РІСР РІРРРРР. РСРРС РІСРР��СС, РРРРСРРґР��РР РСРґРС РїРРґРґРСРР��РІРСС РїРСРІРРРР��Р РРВРІСС РїСРРґСРєСРРІ. РССРСРРіР��СРСРєР��Р РРССРС С РєРРРїСССРСРСРР�� Р�� РєРРРСРР��РєРВСР��РРРСРР�� СР��СРРРР�� РРР��РРРРРР, СРРє РєРРє РїСРРССРРРРРССС СРРРІР��РІРРССС, Р�� РССРССР��РРРС Р��РРґРРР��Р СРІРРР��СР��РІРРССС. РРРСС РРРСССС СРіСРРС РїСРРґССРРІВРСРС РРССРРє. РРСССРРРРР. РРР��РРРРР РРСРІРССРІРССР��Р РРСРРСРР РРРІРРіР РїСРРґСРєСР СРІВРСРССС РР��РР��РСССРСР СРРґР��РСРРРСРР. РРРєРР СРРРСРР РїРРРІРРСРС РСРґСР СРІРВРРРґРР РїРСРРґРІР��РіРСССС, РСРІРРРРРґРС ССРєР��. РРРРСРР РІССРРІРСРССС РІ ССР, Р С РїРРСРРРІРСРРС РРСРРґР��ССС РРРРРССРР РїРРєРСР��Рє СРРРРСРР С РїРСРєС РРРІРСРРСРРР СРРР��РРєР�� Р�� РІРСРР РРєРРР 1 СРСР��Р��. РСРРґРїРРРРіРРССС РїСРРґРРІРСС СРРєРР СРРРСРР РР $150. РРРРґСССР��Р ССРРїРР РСРґРС Р��С РїСРР��РРІРРґССРІР РІ РРРССРР РєРРР��СРССРІР, Р�� СРґРРРСС ССР РСРРР РєРРє РРРРР СРєРСРР. РСРР��РРІРРґР��СРРР�� СРїСРСР��РІРСС: ВРС СРВСР��СР РїРРССР��СС РРРІСР СРРРСРР СРСРСРРіР РєРСРССРІР РССССР Р��РР�� РґРСРРІР? РСВРРСР��СР РСРСР РґРІР РєРСРССРІРВ. Продвижение услуг

6.Повесть о настоящем проекте261 Предпосылки проекта261

6. РРРІРССС Р РРССРССРР РїСРРРєСР 261 РСРРґРїРССРРєР�� РїСРРРєСР 261 РСРССРР��РєР�� РїСРРРєСР Р�� Р��С СРРР�� 264 РРРР�� Р�� СРСРїСРРґРРРРР��Р РСРІРСССРІРРРРССР�� 264 РРРРРРґР РїСРРРєСР 266 РСРРґРРСРРС РРРРССС 266 РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР 267 РСРРРІРСР РїСРРРРРС Р�� СРРєСРСС ССРїРСР РїСРРРєСР 268 РСРРєР�� СРїСРРІРРРР��С СРРРРСР РєРРРїРРРєСРСР РР-РїСРРРєСРР 270 РР��СРСРСССР 271 РРРєРССРРР��Р 273 РРїР��СРРє СРРРР��С 278 РРїР��СРРє Р��РРССССРСР��Р 280 РРСРРСРРРІР��Р 283 РСРРґР��СРРРІР��Р РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� в РїСРРєСР��СРСРєРС РРРРССС РРРРРґРРРРСР, С РїРВРРССС РєРСРСРР РРРРР СССРССРІРРРР РїРРІССР��СС СССРРєСР��РІРРССС РСРіРРР��РРВСР��Р�� РґРССРРСРРССР�� Р�� РєРСРССРІР СРРРС. РСРР��РССРССРІР СРСРРРРРіР��Р�� СРїСРРІВРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РРРєРССРРССС РІ СРР, ССР РРР РРРРС РССС Р��СРїРРСРРРІРРР РРССРґС С Р��РРССР��РР��СС Р��РССССРРРСРРР�� СРїСРРІРРРР��С Р�� РР ССРРСРС СССРССВРІРРРСС РїСРРРСРРРРІРРР��Р РІ ССССРєСССР Р�� РїСРСРССРС РєРРРїРРР��Р��. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РїСР��РРРР��РР Рє РСРРР ССРСР РР��РРРСР, РІ РСВРРР РССРСРР�� Р�� РґРС СРСРРР��С РїСРРєСР��СРСРєР�� РСРРР РРРґРСР��. РРРРґРРР��Р РРРІРВРіР РїСРРґСРєСР, РСРєСССР��Р СРРРР��СРРР СРСРєР�� СРРРР��РРСР��Р��, СРРСРРРСРєР РРРІРРіР РРССРСРРРґРРР��С РРССР��, РІРРРґСРРР��Р СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРґРїСР��ССР��РР, СССРР��СРРСССРІР РРґРРР��С в РІСР ССР�� РІР��РґС РґРССРРСРРССР�� РРРіСС СРССРРССР��ВРІРСССС РєРРє РїСРРРєСС. Интернет Реклама

Стремитесь к ее достижению, даже если по¬началу не все

РССРРР��СРСС Рє РР РґРССР��РРРР��С, РґРРР РСРР�� РїРВРРСРРС РР РІСР РїРРССРРССС, РєРРє РРРґСРРРР. РСР��РІРРґРР РРРєРСРССР СРРРСРРРРР��С РїР РїРРІРРґС РРїССРРІ РІСРРґР РїСРРРєСРСС СРВСССРРРР��Р. РР-РїРСРІСС, РїРРґРРРСР РРСРРїСР��ССР��С ССРСС РґРРРРі. РР РРРґРРСРСС, ССР РІРСР�� СРСССРґРР��РєР��, СРРРІРР РїРРґ РіР��РїРРРРР, РР РІССРРґРСР СРРРґРРґСС РРССР, ССР РІ РїСРСР��РІРРР СРССРР РїСР��СРРСС РС РРїРРСР��РІРСС РїР РїРРРРР ССРРІРєР. РСРВРРєСРРР СРСССРРРР��Р РРРРРґРССС РІРР РІ РРСРєРРСРєР СРР РґРСРРР, СРР РїСРРІРРґРРР��Р СРРіР РР РїСРРРєСР РІ СРРРСРР РІСРРС. РР-РІСРССС, РР РїРРРРРРСР РІСРРРРР�� РР РїРРґРіРСРРІРєС СРСРєРР РїРССРРРРІРєР�� РРРґРСР��, РР РРССРРР��Р СРІРР��С РССР��ССРРСРРІ Рє ССРРС РРСРРїСР��ССР��С, РР СРРРґРРР��Р РРРРіРСР��СРРРРСС РїСРРРРССРСРСС СР��ВРР��СРР. Р-ССРССР��С, РїСР��РРРР��СР ССР��РР��С, ССРРС СРСРРРРСР��СС РРСССРР РїСРВРРєСР С РІСРґРРРРРСР РР РРіР РІСРїРРРРРР��Р РІСРРРРРР (РРРР РєСР РїРРССР��С СРґРВРІРРСССРІР��Р, РСРР�� РІСР РєРРРРРґС РРєРРСССС РїРРРРРґРРРСРР�� Р��РР�� РСРР�� СРСССРРВРР��Р РРРєРРСР��ССС СРСРР СРС РїРСРР РРСРРР). РРРєРРРС, Р��РССР��СР РІРРРРРРРССС СРРґСР РїРССРСР��СССС РР РєРСРРРРР��Р ССРССРР��РєРРІ (РІ РРґРРР Р��Р СРСССРРРР��Р РС РРРєРРРРР�� РїР��РєРР��Рє-РРРС Р��Р РРґРРРіР РСС-РРСРєСРєРРіР СРССРСРРР, ССССРР��РР�� РРРРґ С РґРССРРІРєРР, Р РїРСРР, РІ РґРІР СРСР РРСР��, РРСРСР��РР�� РІСРС РІ РєР��СРРСРєР��Р РєРІРССРР РїРСРРєССР��СС. Производство

Однако множественные цели создают конфликтность РІ РїРѕС

РРґРРРєР РРРРРССРІРРРСР СРРР�� СРРРґРСС РєРРСРР��РєСРРССС РІ РїРССРРРРССР�� РСРіРРР��РРСР��РРРСС СРССССРРІ. РР-РІСРССС, РССВСРССРІРРРР��Р РїСРРРєСР ССРРСРС СРСРРРСРРР Р�� РРСРСРРРСРРР РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРСРС РґРРїРРРСРС Р�� РїРРґРґРСРР��РІРРС СССРСРРіР��С Р�� РїСРРРєСС. РРРРРРРСР��С, РСВРІРСССРІРРРРССС Р�� РІСРїРРРРРР��Р РРРІР��ССС РС РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС Р�� РєСРСВСССС. Р-ССРССР��С, СР��ССРРС РїРРРР��СРРІРРР��С Р�� РєРРССРРС РґРРРРС СРРРґР��СС РР СРР, ССРРС РїСР�� РІСРїРРРРРР��Р�� РїСРРРєСР СССРРєСР��РІРР РСССРССРІРСРР��СС РРїСРРґРРРРВРСР РґРРССРІР��С, РРРРСРРґР��РСР РґРС РїСРРІРРґРРР��С СССРСРРіР��Р��. Р-СРСРІРСССС, РСВРРРІРСР СРРєСРСРР ССРїРСР РїСРРРєСР РСРґРС РРСР��РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ. Р, РРРєРВРРС, РРРРССС, РєРСРСРР РІ РїРСРРРґРРР РІСРРС СРґРРСРССС РІСР РРРССР РІРР��РРРР��С, в ССР РїСР��РСР��СРСРРССС РїСРРРєСРРІ. РҐРСС РїСРСРСС РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р�� РР ССРРС ССРР, РєРРє СРСРСРР��СРРІРРР��Р СССРСРРіР��Р��, РІСР РРРРРґРРСС РїРРР��РРСС, ССР РРР РР РїСРСРІРСРРР��С РІ РР��РРС ССРїРС РРРІРРРРРРР. РРРРРРРР РР РРРРРРРРРРРР ВР РіСРСРР РїРРїРРРРВ РҐРСС Р�� СССРССРІССС СРССРР�� РІРРРРР��С Р��РР�� РїСРССР РґРРІРРґРРР��С РґРРР РґР РєРРВСР ВС РіСРСРР РїРРїРРРРВ, РССС РґРССРРІРСРСР РґРРєРРРСРРСССРІР СРРіР, ССР РїСРРєСР��РєР СССРРєСР��РІРРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С РРєРРСРІРРС РїРРРРР��СРРСРРР РІРРРґРРССРІР��Р РР РґРССРРСРРССС РСРіРРР��РРСР��Р��. Проект Дома

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах и

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале. Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (действующие фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD). Повышать общественное сознание по вопросам окружающей среды. Добиться повышения прибыли на 18%. Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы. Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании. Задание Вы член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя данную форму оценки для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его. Предположим, что все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают следующие финансовые проекты театральных и видео продаж: 80% шансов от ROI 50%, ROI 20%. Например, для предложения 1 (Dalai lama) есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в 50 случаях ROI составит 18% и в 20% случаев ROI будет только 24%. Предлагаемые фильмы: Проект 1: Моя жизнь с Dalai Lama. Анимационный биографический обзор детства Далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге Сказки Непала. Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гу-оды полевой змеи и других животных, которые дружили с Далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма. Вероятность 80% 50% 20% ROI 8% 18% 24% Проект 2: Heidi. Римейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награду Syskle и Obert. Фильм с большим бюджетом, с участием звезд и захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп. Вероятность 80% 50% 20% ROI 2% 20% 30% Проект 3: Год Еспо. Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор новой волны Эллиот Чзнери.

Если же вы делаете это постоянно, то это уже признак ваших соб¬ственных проблем

Если же вы делаете это постоянно, то это уже признак ваших собственных проблем. Вариация на тему закона Паркинсона Слегка перефразировав закон Паркинсона, мы получим утверждение, до боли правдивое для многих организаций: Организационная работа увеличивается в масштабах, занимая весь рабочий день. Этот эффект может впервые проявиться при основании компании, и из года в год положение ухудшается. Это одна из причин, по которой в давно сформировавшхся компаниях не так интересно работать. Немногие оставшиеся сотрудники Dutch East India Company (основанная в 1651 году, она была когда-то самой крупной компанией в мире) сегодня проводят по сорок часов в неделю, заполняя формуляры. Обратите внимание, как в данном случае компания, а не ее сотрудники, демонстрирует поведение, подчиняющееся закону Паркинсона. Мы вернемся к этой теме во второй части. 6 Лаетрил Лаетрил - это бесцветный экстракт из мягкого содержимого абрикосовых косточек. В Швеции его можно купить в бакалее по цене, сравнимой с ценой миндальной эссенции. Как и любая другая эссенция, он применяется для выпечки. В Мексике его продают по пятьдесят долларов за каплю как лекарство от смертельного рака. Разумеется, он ничего не лечит. Все свидетельства подтверждают лишь то, что это грубое мошенничество. Но смертельно больные принимают заверения толкачей лаетрила -и неважно, насколько вопиющие, поскольку других вариантов все равно нет. Находясь в достаточно сильном отчаянии, люди не слишком склонны искать реальные подтверждения. Точно так же находятся в достаточно отчаянном положении руководители, и это отчаяние делает их легковерными жертвами тех видов лаетрила технологического, которые по слухам способны повышать производительность. Редко когда находятся свидетельства, подтверждающие действенность лекарственных средств. И руководители также обходятся без свидетельств - им просто некогда их искать. Худейте во сне В один прекрасный день в порыве глупости я начал вырезать из газет рекламные объявления, обещавшие увеличить производительность на сто или более процентов.

Более того, при том разнообразии людей, от которых зависит руководитель про¬екта, важно, чтобы он у

Более того, при том разнообразии людей, от которых зависит руководитель проекта, важно, чтобы он умел использовать различную валюту влияния. Возможность сделать это будет ограничена частично характером проекта, частично его организацией. Например, руководитель проекта, который отвечает за профессиональную команду, может предложить членам команды гораздо больше, чем руководитель, ответственный за координацию деятельности различных специалистов в различных отделах организации. В таких случаях руководитель должен полагаться на личное воздействие и на отношения для достижения сотрудничества с другими. СОЗДАНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ Составление карты зависимости Первым шагом к созданию социальной сети является выявление тех, от кого зависит успех проекта. Руководитель проекта и его ассистенты должны задать следующие вопросы: В чьем сотрудничестве мы нуждаемся? Чье согласие или одобрение нам необходимо? Кто будет препятствовать выполнению проекта? Многие руководители проекта считают, что полезно составить карту этих зависимостей. Например, на рис. 9-2 показаны зависимости, определенные руководителем проекта, ответственным за установку новой системы программного обеспечения финансовых операций в компании. Всегда лучше переоценить, чем недооценить зависимости. Очень часто талантливые и успешные руководители проектов терпели неудачу, потому что получали неожиданный удар от человека, чье положение и власть они не учли. После того, как вы определили, от кого вы будете зависеть, вы можете взглянуть на проект с точки зрения этого человека: Какая существует разница между мной и людьми, от которых я завишу (цели, ценности, давление, стиль работы, риски)? Как эти люди относятся к проекту (поддерживают, безразличны, против) ? Какой статус у людей, от которых я завишу? Какое влияние могут оказать люди, от которых я завишу? Как только вы начнете это анализировать, так сразу же поймете, что ценят другие и что вы можете предложить взамен для установления с ними конструктивных взаимоотношений.

Инициатива Business Process Modeling Initiative синхронизиру¬ется с другими глобальными акциями, на

Инициатива Business Process Modeling Initiative синхронизируется с другими глобальными акциями, например, но унификации бизнес-отчетов: Global Reporting Initiative (CiRI), www.globalreporting.org ; разработка унифицированного языка отчетов. Extensible Business Reporting Language (XBRL). wwvv.xbrl.org . 03.03. Ориентация BPMN Нотация BPMN имеет процессно-ориентированную ориентацию. Существуют две основных ориентации при моделировании бизне с-проце ссов: объектно ориентированные методы; нроцессно - ориентированные метода (workflow). В объектных методах движению подвергаются объекты, причем, как правило, материальные. Например, движение детали от станка к станку в процессе ее переработки. В процессных методах как такового материального движения нет. Есть последовательность, поток работ (задач). В отличие от объектных методов, процессные методы появились сравнительно недавно. Необходимость процессных методов вызвана потребностью учесть логические управленческие операции: принятие или отклонение предложений, контрольные процедуры, включение мер реагирования при отклонениях, цикличность управленческих действий. В объектно-ориентированных нотациях каждый процесс имеет входы и выходы, через которые проходят объекты. В процессно-ориен-тировапных нотациях процессы не имеют входов и выходов. Материальные объекты или объекты информации могут являться атрибутами процессов. В частности, применяемые в управлении проектами сетевые графики являются процессно-ориентированными. Обыкновенно, графические диаграммы в обеих нотациях внешне похожи. Различие возникает при текстовом описании деятельности. Для примера рассмотрим внешне очевидную деятельность рабочего па токарном станке. Деятельность состоит из двух процессов: обработка детали, получение зарплаты за выполненную работу. При текстовом описании потока объектов получается, что объект "заготовка" превращается в объект "зарплата". Точное следование правилам нотации позволяет избежать подобных парадоксов. 03.04. Как рисовать диаграммы BPMN Наиболее простой способ рисования диаграмм в нотации BPMN заключается в использовании программы MS Visio.

Сложность календарного плани¬рования увеличивается в результате того, что к техническим ограниче¬ни

Сложность календарного планирования увеличивается в результате того, что к техническим ограничениям прибавляются ограничения на количество ресурсов; время начала может иметь теперь два ограничения. Традиционная концепция последовательного выполнения операций критического пути с начала до конца проекта уже не имеет значения. Ограничения на ресурсы могут нарушить последовательность, и в сети могут оказаться несвязанные критические операции. И, наоборот, параллельные операции могут стать последовательными. Операции с резервами времени выполнения на сетевом графике могут перейти из разряда критических в разряд некритических, а некоторые критические операции могут стать некритическими с резервом времени. РАСПАРАЛЛЕЛИВАНИЕ Дробление или распараллеливание задач представляет собой метод календарного планирования, используемый для получения лучшего проекта и повышения степени использования ресурсов. Плановик разбивает непрерывный ход выполнения операции, прерывая на какое-то время работу и направляя ресурсы на другую операцию, и затем возвращает их для продолжения работы на первой операции. Разбивка может быть весьма полезным инструментом, если издержки, связанные с началом и приостановкой работ, не будут большими например, перемещение оборудования с места выполнения одной операции на другую. Наиболее распространенной ошибкой является прерывание работы людей, что связано с высокими издержками начала и приостановки работ. Например, если работа конструктора моста будет прервана для решения проблемы другого проекта, то это может привести к тому, что он потеряет 4 дня на то, чтобы переключиться с одной задачи на другую и снова вернуться к первоначальной задаче. Затраты могут быть скрытыми, но они реально существуют. На рис. 7-7 можно видеть характер проблемы дробления. Первоначальная операция разбита па три отдельных операции: А, В и С. Время приостановки и начала операции увеличили ее первоначальную продолжительность. Плановики должны стараться избегать дробления, за исключением тех случаев, когда издержки, связанные с дроблением, незначительны или когда нет альтернативы решения проблем с ресурсами.

1.2. Традиционная методология управления проектами Современное управление проектами в силу своей о

1.2. Традиционная методология управления проектами Современное управление проектами в силу своей относительной молодости, синтетического характера и постоянного развития пока еще не стало канонизированной профессиональной дисциплиной кодификация знаний не завершена, поэтому возможны различные интерпретации, толкования и трактовки даже того, что мы называем классическим или традиционным управлением проектами. В переводной литературе это терминологическое и понятийное разнообразие усугубляется неточностями перевода и редактирования, которые по вполне понятным причинам редко бывают достаточно качественными. 1 Более полно наши взгляды по данному вопросу отражены в работах [5-7]. При этом мы ни в коем случае не пытаемся подменить справочные и учебные пособия по управлению проектами. Для углубленного изучения рекомендуем читателям целый ряд таких книг [818]. Традиционно под управлением проектами понимается область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях (ограничениях), касающихся срока, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Графическое изображение этого тройного (или тройственного) ограничения в виде так называемого золотого треугольника стало своеобразным символом классического понимания методологии управления проектами. Наличие этих ограничений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответственности за проект в целом в руках одного человека (руководителя проекта) и создании команды, в той или иной степени отчуждаемой на время его исполнения от постоянных подразделений компании. Проект становится объектом управления центром затрат и прибылей, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых ресурсов и выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатах участников проекта.

Изучение ES графика загрузки ресурса показывает, что только две операции имеют простой, которы

Изучение ES графика загрузки ресурса показывает, что только две операции имеют простой, который можно использовать для сокращения пика операции В и D. Любая из этих операций может быть задержана, чтобы сократить пик потребности в ресурсах от 5 до 4, используя 2 единицы времени простоя. Выбор, очевидно, будет сделан в пользу операции, которая имеет наименьший риск опоздания (вероятно, операция D, поскольку она имеет наибольший простой). На рис.7-ЗА показаны результаты задержки операции В. На рис. 7-ЗВ показаны результаты задержки операции D. Обратите внимание на различие в графиках ресурсов. Важным моментом является то, что ресурсы, необходимые на время существования проекта, были сокращены с 5 до 4 (20%) и использование ресурсов возросло с 57% [необходимые 34 единицы ресурсов в целом (5x12)] до 71% [34/(4x12)]. Кроме того, график был выровнен, что означает облегчение в управлении. Обратной стороной процесса выравнивания потребности в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ. Риск того, что какие-то операции могут задержать проект, также увеличивается, поскольку сокращение резервов времени выполнения работ приводит к появлению большего числа критических и/или почти критических операций. Стремление слишком сильно выровнять график ресурсов рискованно. Тогда каждая операция становится критической. Этот простой пример помогает понять проблему ограничения по времени и метод выравнивания. Однако на практике даже для небольших проектов проблема представляет значительную сложность. Неавтоматизированное решение проблемы не имеет смысла. К счастью, имеются пакеты программ, которые имеют хорошие способы выравнивания ресурсов проекта. Обычно для выравнивания ресурсов проекта используются операции, которые имеют наибольший резерв времени их выполнения. Это объясняется тем, что с такими операциями связан наименьший риск. Хотя обычно это и верно, другие факторы риска, такие как уменьшение эластичности при перераспределении ресурсов для выполнения других операций или характер операции (простая, сложная), не берутся в расчет при использовании простых обоснований.

Глобальные управляющие понимают, что проект не будет успешным, если они не будут соблюдать обычаи и

Глобальные управляющие понимают, что проект не будет успешным, если они не будут соблюдать обычаи и социально-культурные особенности данной страны. Многие проверки международных проектов и окончательные доклады отражают трудности и проблемы, связанные с различиями в культурах. Для многих управляющих проектом самым большим различием в управлении является способ выполнения работы. Например, большинство государств использует одинаковые методы управления (метод критического пути, анализ риска, анализ торговли). Однако сама работа может выполняться по-разному в стране-устроительнице, Будет ли английский язык рабочим языком или управляющий проектом должен говорить на иностранном языке? Будет ли служба перевода доступной и достаточной? Проблемы общения часто являются главной проблемой даже при выполнении простых задач. Хотя помощь переводчиков огромна, она не решает эту проблему, так как при переводе многое теряется. Как повлияют религиозные факторы на проект? Например, это коснулось одной скандинавской семейной пары, которая приехала в средневосточную страну для строительства завода, перерабатывающего морскую воду. Жена, выходя за пределы городка, где жили другие семьи иностранных рабочих, должна была покрывать голову, руки и ноги и сопровождаться другой женщиной или мужчиной. Недовольство жителей города, связанное с ее одеждой, закончилось тем, что женщина уехала из страны и вернулась домой. Ее муж попросил перевода в свою страну через 3 месяца. Потеря управляющего проектом означала то, что вновь назначенному управляющему пришлось устанавливать отношения с командой, чтобы выполнение проекта опять гладко продвигалось. Из всех факторов работа в рамках культуры страны является самым большим испытанием для управляющих проектом. Этот вопрос позже будет детально обсуждаться в этой главе. ВЫБОР МЕСТА ДЛЯ ПРОЕКТА Когда управляющий проектом изучает факторы, необходимые для выбора места, он может увидеть, что для всех факторов свойственен уровень риска в старшем звене управления, поэтому директора желают иметь потенциальные поощрения за успешный международный проект.

Более того, при том разнообразии людей, от которых зависит руководитель про¬екта, важно, чтобы он у

Более того, при том разнообразии людей, от которых зависит руководитель проекта, важно, чтобы он умел использовать различную валюту влияния. Возможность сделать это будет ограничена частично характером проекта, частично его организацией. Например, руководитель проекта, который отвечает за профессиональную команду, может предложить членам команды гораздо больше, чем руководитель, ответственный за координацию деятельности различных специалистов в различных отделах организации. В таких случаях руководитель должен полагаться на личное воздействие и на отношения для достижения сотрудничества с другими. СОЗДАНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ Составление карты зависимости Первым шагом к созданию социальной сети является выявление тех, от кого зависит успех проекта. Руководитель проекта и его ассистенты должны задать следующие вопросы: В чьем сотрудничестве мы нуждаемся? Чье согласие или одобрение нам необходимо? Кто будет препятствовать выполнению проекта? Многие руководители проекта считают, что полезно составить карту этих зависимостей. Например, на рис. 9-2 показаны зависимости, определенные руководителем проекта, ответственным за установку новой системы программного обеспечения финансовых операций в компании. Всегда лучше переоценить, чем недооценить зависимости. Очень часто талантливые и успешные руководители проектов терпели неудачу, потому что получали неожиданный удар от человека, чье положение и власть они не учли. После того, как вы определили, от кого вы будете зависеть, вы можете взглянуть на проект с точки зрения этого человека: Какая существует разница между мной и людьми, от которых я завишу (цели, ценности, давление, стиль работы, риски)? Как эти люди относятся к проекту (поддерживают, безразличны, против) ? Какой статус у людей, от которых я завишу? Какое влияние могут оказать люди, от которых я завишу? Как только вы начнете это анализировать, так сразу же поймете, что ценят другие и что вы можете предложить взамен для установления с ними конструктивных взаимоотношений.

Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одно

Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одном из складских помещений в городке Бока Ратон в штате Флорида, подальше от штаб-квартиры корпорации и других мест, где располагались отделения организации. выводы В данной главе рассматривались две важнейшие характеристики организации, влияющие на разработку проектов. Первая формальная структура и ее подходы к организации и управлению проектами. Хотя маловероятно, что управляющий проектом может сформулировать подход организации к управлению проектами, он должен уметь разбираться в вариантах подходов, а также в присущих разным подходам сильных и слабых сторонах. Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать только о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных команд. Однако наиболее эффективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал и ресурсы между многочисленными проектами и основной деятельностью организации. Матричный подход является гибридной организационной формой, сочетающей как элементы функциональной организации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преимущества обеих. Матричное управление, теоретически достаточно хорошо обоснованное, довольно трудно применять на практике. Многие фирмы пытались применять его в течение нескольких лет, но вынуждены были от него отказаться, мотивируя отказ тем, что матричная структура управления не работоспособна и ведет к анархии. Другие организации пришли к выводу, что оно достаточно эффективно. Такие противоречивые мнения частично можно объяснить существованием матриц различного типа, в зависимости, от влияния функциональных управляющих или управляющих проектами.

293 Поведение топ-менеджмента294 Реакция на кризис294 Стимулирование и продвижение по службе294

293 Поведение топ-менеджмента 294 Реакция на кризис 294 Стимулирование и продвижение по службе 294 Ритуалы, истории и символы 295 Как избавиться от не вписавшихся в систему 296 Выводы 296 Вопросы для повторения 296 Упражнение 297 Глава 9 РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА 299 Управление или руководство проектом 299 Управление взаимосвязями проекта 301 Влияние как обмен 305 Валюта, связанная с задачами 305 Валюта положения 307 Валюта вдохновения 307 Валюта, связанная с отношениями 308 Валюта, связанная с личностью 308 Создание социальной сети 309 Составление карты зависимости 309 Управление с помощью бесцельного хождения - 310 Управление отношениями с высшим руководством 312 Руководство с помощью личного примера 315 Этика и управление проектом 317 Создание атмосферы доверия ключ к осуществлению влияния 318 Качества, необходимые для того, чтобы стать эффективным руководителем проекта 320 Выводы 324 Вопросы для повторения ,. 325 Упражнения 325 Джек Нейч 326 Строительный проект Seaburst 326 Собрание по положению дел с проектом 326 Приложение 9-1. Кодекс этики для руководителей проектов 331 Глава 10 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ 334 Пятиступенчатая модель развития команды 335 Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды 337 Создание высокоэффективных проектных команд 339 Набор персонала для работы над проектом 339 Проведение проектных совещаний 341 Установление основных правил 343 Управление последующими проектными совещаниями 345 Формирование облика команды 346 Разработка общей стратегии 348 Управление системами поощрений 350 Управление процессом принятия решений 352 Управление конфликтами в проектной ситуации 358 Проведение совещания по сплочению команды 360 Управление виртуальными проектными командами 362 Трудности проектных команд 364 Групповое мышление, 364 Синдром обхода бюрократических проволочек 365 Болезнь предпринимателя 365 Дух команды перерастает в дух страстного увлечения 365 Перенимается образ жизни аборигенов 366 Выводы 366 Вопросы для повторения 367 Упражнения 367 Глава 11 ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ 376 ' Введение в проект партнерства 377 Предварительные работы подготовка поля деятельности для успешного партнерства 381 Выбор партнеров 381 Создание команды: руководители проектов 381 Создание команды: заинтересованные лица , 382 Осуществление проекта поддержание отношений сотрудничества 383 Разрешение проблем 383 Непрерывное усовершенствование 385 Совместная оценка 385 Постоянное руководство 385 Завершение проекта празднование успеха 385 Причины успеха или неудач партнерских усилий при выполнении проекта 385 Искусство ведения переговоров 389 Отделите людей от проблемы 390 Сосредоточьтесь на интересах, а не на позиции 391 Создавайте варианты для взаимной выгоды 392 По возможности используйте объективные критерии 393 Отношения с неблагоразумными людьми .

Основываясь на материалах главы 1, в которой изложена методология управления проектом, можно показа

Основываясь на материалах главы 1, в которой изложена методология управления проектом, можно показать место метода освоенного объема в двухмерном пространстве видов управленческой деятельности и подсистем управления проектом (табл. 12.1). Таблица 12.1 Место метода освоенного объема в системе управления проектом \. Виды \^ управленческой \ деятельности Подсистемы \ управления N. проектом \ПланированиеОрганизацияКоординацияАктивизацияКонтрольПринятие решенийУправление содержаниемXXXXУправление продолжительностьюXXXXУправление стоимостьюXXXXУправление качествомXXУправление коммуникациямиXXXXУправление материально-техническим обеспечениемXXУправление персоналомXXXУправление рискамиXXXX Как видно из таблицы, метод освоенного объема применяется в рамках планирования и координации подсистем управления содержанием, продолжительностью, стоимостью, коммуникациями и рисками. Кроме этого, метод освоенного объема позволяет создавать отчетную документацию, полезную для контроля и принятия решений во всех подсистемах управления проектом. При этом основные показатели метода будут касаться продолжительности, стоимости и объемов выполняемых по проекту работ. Но эти показатели, по большому счету, являются обобщающими и характеризуют управление проектом в целом, так же как отдельные подсистемы. Следует отметить, что актуальные сведения, получаемые в ходе использования метода освоенного объема, весьма полезны для оценки эффективности использования человеческих ресурсов и, следовательно, для активизации и мотивации персонала проекта. 550 Управление стоимостью и продолжительностью проекта Метод освоенного объема используется на стадии реализации проекта (рис. 12.1) и иногда называется методом оперативного управления выполнением работ по проекту. На стадии реализации осуществляется основная часть затрат по проекту, а так как метод освоенного объема направлен именно на контроль этих затрат, его можно без преувеличения назвать важнейшим инструментом реализации проекта.

11.9.Для согласования структуры разбиения работ и системы учета необ- ходимо: а)добиваться максим

11.9. Для согласования структуры разбиения работ и системы учета необ- ходимо: а) добиваться максимальной детализации представления проекта; б) достигать оптимального уровня детализации, на котором возмож- на оценка и анализ выполнения работ; в) стремиться максимально укрупнить работы для достижения ин- тегральных показателей по проекту. 11.10. Количество уровней декомпозиции в структуре разбиения работ: а) не больше шести; 542 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ б) не менее трех; в) зависит от масштабов и содержания проекта; г) от пяти до 10; д) от четырех до семи. 11.11. Оценить необходимость создания дополнительного уровня декомпозиции СРР помогают вопросы: а) есть ли возможность уточнения оценок продолжительности работ; б) может ли часть работы, рассматриваемой как самостоятельный элемент дерева работ, быть запланирована и выполнена как от- дельный элемент; в) какова продолжительность выполнения работ; г) существуют ли риски, требующие концентрации внимания на отдельные составляющие элемента СРР; д) насколько разнообразны ресурсы, используемые для выполнения работы? 11.12.3а отдельный элемент структуры разбиения работ может отвечать: а) одна и более структурных единиц; б) не больше двух структурных единиц; в) одна структурная единица; г) сколько угодно структурных единиц; д) ни одной структурной единицы. 11.13. Один элемент структуры разбиения работ: а) может быть связан с несколькими другими элементами; б) не может быть связан с несколькими другими элементами. 11.14. Один элемент структуры разбиения работ: а) может дважды присутствовать в ней; б) не может дважды присутствовать в ней. 11.15. На одном уровне декомпозиции элементов структуры разбиения работ может быть: а) не более трех; Структура разбиения работ б) от 10 до 20; в) более одного; г) более трех; д) сколько угодно. 11.16. В ходе осуществления проекта количество уровней декомпозиции структуры разбиения работ: а) может изменяться; б) не может изменяться. 11.17. При разработке смешанных структур разбиения работ целесообраз- но использовать: а) не более трех уровней декомпозиции СРР; б) не более пяти уровней декомпозиции СРР; в) не более шести уровней с различными структурными правилами; г) не более шести уровней декомпозиции СРР; д) сколько угодно уровней декомпозиции СРР, И.

е. работа ограничена событиями i и j. Рабо¬та, предшествующая данной, обозначается как h—i, а послед

е. работа ограничена событиями i и j. Работа, предшествующая данной, обозначается как hi, а последующая как jk. Время выполнения данной работы обозначается как г(. ., предшествующей работы th_j, последующей работы t-__k. Это правило изображено на рис. 5.26. Например, необходимо выполнить работы а, б, в, г, д и е. Работы а и б начинаются одновременно. Работа г должна выполняться после работ бив, работа в после работы а, работа д после работы а, работа е после работ гид. Эту технологическую последовательность выполнения работ запишем в табличной форме (рис. 5.26а). Начнем построение сетевого графика. Работам а и б другие работы не предшествуют. Работа в должна выполняться после работы а. Окончание работы в объединяем с окончанием работы б, так как следующая работа г должна выполняться после окончания работы б, а работа г после окончания работ бив. Работа g выполняется после работы а. Окончание работы g объединяем с окончанием работы г, так как следующая работа е должна выполняться после окончания работ гид. График построен. Важнейшим вопросом построения сетевых графиков, безусловно, является четкое определение всех взаимосвязей между работами в их технологической последовательности. В сетевом графике нельзя допускать никаких отклонений от моделируемой технологии, так как малейшее нарушение может привести к неадекватности создаваемой модели. Только после точного определения всех взаимосвязей и последовательности работ можно приступить к построению сетевого графика. / Правила кодирования событий сетевого графика. Для кодирования сетевых графиков необходимо пользоваться следующими правилами. Все события графика должны иметь свои собственные номера. Кодировать события необходимо числами натурального ряда без пропусков. Номер последующему событию следует присваивать после присвоения номеров предшествующим событиям. Стрелка (работа) должна быть всегда направлена из события с меньшим номером в событие с большим номером. Последовательность проставления цифр в кружки событий определяется нумерацией событий и направленностью стрелок (рис.